PROIECT MANAGERIAL DE DEZVOLTARE A MUZEULUI

CASA MUREŞENILOR

Valer Rus

Braşov

2005

Cuprins

1. Introducere.......................................................................................................................3

2. Evaluarea mediului..........................................................................................................3

3. Misiunea muzeului ..........................................................................................................4

3.1. Scopurile...........................................................................................................4

3.2. Obiectivele........................................................................................................4

4. Partea specială..................................................................................................................5

4.1. Planificarea.......................................................................................................5

4.2. Dezvoltarea colecţiilor......................................................................................5

4.3. Evidenţa colecţiilor...........................................................................................6

4.4. Conservarea şi organizarea colecţiilor..............................................................6

4.5. Comunicarea colecţiilor....................................................................................7

4.5.1. Casa Mureşenilor ...........................................................................7

4.5.2. Casa Ştefan Baciu ..........................................................................9

4.5.3. Programe cu publicul.......................................................................10

4.5.4. Cercetare de excelenţă.....................................................................10

4.6. Structura organizatorică..................................................................................11

4.7. Resursele muzeului.........................................................................................12

4.7.1. Resurse umane.................................................................................12

4.7.2. Resurse materiale şi tehnice.............................................................14

4.7.3. Resurse financiare............................................................................14

4.8. Decizia managerială........................................................................................16

4.8.1. Coordonarea şi controlul..................................................................16

4.8.2. Raportarea........................................................................................16

5. Relaţii interne şi externe................................................................................................17

5.1. Relaţii interne..................................................................................................17

5.2. Relaţii externe.................................................................................................17

6. Plan de marketing..........................................................................................................18

7. Anexe.............................................................................................................................19

Dacă rămâi acolo unde eşti, vei rămâne aşa cum eşti.

1. Introducere

Muzeul Casa Mureşenilor Braşov a fost înfiinţat în anul 1968 ca urmare a donaţiei urmaşilor familiei Mureşenilor. Aceştia duceau la îndeplinire dorinţa lui Iacob Mureşianu (1812-1887), mare pedagog, publicist şi om politic român ardelean, care în Lăsământul său cerea succesorilor săi să înfiinţeze la Braşov un institut pentru tinerii români studioşi. Pentru aceasta, urmaşii familiei donau un aparatament format din 5 încăperi (cu o suprafaţă de peste 120 m2), precum şi o bogată colecţie personală formată din obiecte de mobilier, tablouri, obiecte pesonale şi peste 22.000 de documente de importanţă naţională, privitoare la viaţa culturală a Transilvaniei în secolele al XIX-lea şi al XX-lea.

Ca urmare a eforturilor combinate ale urmaşilor şi ale administraţiei muzeului are loc o serie de achiziţii de spaţii imobiliare (apartamente din clădirea situată în Piaţa Sfatului nr. 25), acţiune care are ca urmare sporirea constantă a suprafeţei muzeului până la situaţia de azi, când practic întreg etajul I al clădirii precum şi podul şi una dintre pivniţele clădirii se află în proprietatea statului român, reprezentat de Muzeul "Casa Mureşenilor" Braşov (peste 1000 m2).

Un alt moment important în viaţa muzeului este reprezentat de acceptarea de către Consiliul Judeţean Braşov a donaţiei Mărgineanu din anul 2004, care constă în două apartamente (peste 200 m2) situate în imobilul din Strada Baiulescu nr. 9, precum şi o bogată colecţie privitoare la poetul Ştefan Baciu (poet de renume mondial), la sora sa Ioana Baciu, măritată Mărgineanu, celebru critic de teatru.

Urmare a acestui eveniment, Muzeul "Casa Mureşenilor" devine un veritabil complex muzeal memorialistic, în condiţiile în care în spaţiul din Piaţa Sfatului nr. 25 funcţionează şi cabinetul memorialistic dedicat marelui compozitor Gheorghe Dima, iar în colecţiile muzeului se află şi fonduri aparţinând compozitorilor germani braşoveni Paul Richter, Norbert Petri etc.

2. Evaluarea mediului

Mediul economic internaţional a arătat că pe viitor nu sunt prea mari şansele ca muzeele şi galeriile de artă să beneficieze de finanţări prea generoase, indiferent că este vorba despre fonduri publice sau private. Nu este greu de anticipat că în viitorul apropiat nici un guvern copleşit de problemele care ţin de infrastructură, mediu, sănătate, nu va aloca suficienţi bani pentru cultură. Iar companiile şi donatorii privaţi sunt prudenţi când este vorba despre cheltuielile pe care le fac.

Ca urmare, datoria esenţială a managerului muzeului este crearea unei vizibilităţi maxime organizaţiei pe care o conduce, popularitatea (tradusă în indici uşor de evaluat precum numărul de vizitatori, imaginea din mass-media) fiind cea care va garanta existenţa viitoare şi, mai ales, finanţarea. O instituţie cunoscută şi apreciată de comunitate merită finanţare.

Problemele care se ridică astăzi, în faţa managerului unui muzeu memorial, sunt multiple şi nu pot fi soluţionate fără o evaluare corectă a mediului în care activează organizaţia sa, iar adecvarea la utilizator nu se poate realiza fără aportul important al unor discipline noi, cum sunt Marketingul şi Relaţiile Publice.

Proiectul managerial de faţă încearcă să pună în lumină unele puncte neclare prezente şi să aducă unele propuneri de rezolvare a acestora pentru îndeplinirea obiectivelor Muzeului "Casa Mureşenilor" Braşov ţinând seama de strategia de dezvoltare.

Prin acest proiect se încearcă trecerea de la o structură tradiţională rigidă la una flexibilă, adaptabilă mediului şi nevoilor vizitatorilor, dar şi membrilor comunităţii locale, preocupată continuu de calitatea actului muzeal şi de imaginea pe care aceasta o dezvoltă.

3. Misiunea muzeului

Misiunea noastră este de a interpreta şi celebra trecutul într-un context al prezentului şi al viitorului. Muzeul "Casa Mureşenilor" din Braşov există pentru a arăta un posibil model uman de urmat. Braşovenii trebuie să ştie cum erau braşovenii de altădată, şi acest muzeu le aduce aminte permanent că viitorul are o inimă antică. Mureşenii şi contemporanii lor (Gheorghe Dima, Paul Richter, Ioan şi Ştefan Baciu etc.) reprezentau un model de civilizaţie urbană de tip multicultural, iar acest muzeu va încerca să insufle acest spirit şi tinerei generaţii.

3.1. Scopurile

În vederea realizării acestei misiuni, Muzeul "Casa Mureşenilor" are următoarele scopuri: asigurarea unei colecţii şi a unor informaţii adecvate susţinerii programelor şi activităţilor specifice vieţii muzeului; dezvoltarea resurselor de informare puse la dispoziţia publicului prin realizarea de expoziţii deosebite, sau găzduirea unor asemenea expoziţii adecvate; asigurarea accesului publicului la informaţiile şi programele dezvoltate de muzeu; dezvoltarea unor programe speciale adecvate pe categorii de vârstă, socio-profesionale, sporirea asistenţei de specialitate; asigurarea folosirii raţionale a resurselor şi fondurilor financiare, indiferent de provenienţa lor (bugetare, extrabugetare sau sponsorizări), printr-o administrare eficientă, în condiţii de legalitate, şi o dotare adecvată cu personal şi mijloace materiale.

3.2. Obiectivele

Obiectivele fundamentale ale muzeului sunt: prezervarea şi cercetarea echilibrată şi selectivă a colecţiilor, în vederea valorificării în condiţii de calitate ridicată a acestora; perfecţionarea accesului la informaţie al publicului prin organizarea de programe adecvate; adoptarea unor programe adevate de formare şi informare a publicului consumator al actului cultural muzeal; colaborarea constantă şi eficientă a diverselor structuri interne ale organizaţiei în vederea satisfacerii nevoilor de informare ale publicului; realizarea periodică de studii asupra vizitatorilor şi nevoilor de informare ale acestora; dezvoltarea profesională continuă a personalului prin participarea la toate formele de pregătire profesională organizate de structura tutelară, dar şi în alte forme de învăţământ, de preferinţă superior; realizarea informatizării tuturor activităţilor din muzeu, în conformitate cu standardele mondiale de profil; atragerea de finanţări, respectiv cofinanţări naţionale şi internaţionale, sponsorizări, în vederea completării efortului financiar bugetar de stat; îmbunătăţirea planificării manageriale, a organizării, coordonării, controlului şi raportării în vederea realizării obiectivelor strategiei generale de dezvoltare

4. Partea specială

4.1. Planificarea

Planificarea face astăzi parte integrantă din procesul managerial al Muzeului "Casa Mureşenilor" Braşov. Muzeul este condus într-o perioadă de timp dată, din locul în care se află până în locul pe care îşi doreşte să îl ocupe, prin înscrierea pe coordonatele unei acţiuni prestabilite. Orice activitate managerială responsabilă are ca nucleu al activităţii planificarea. La activitatea de planificare participă întreg colectivul muzeului. Muzeografii, conservatorii, chiar şi supraveghetorii comunică şefilor de secţie activităţile culturale propuse, achiziţiile de obiecte de patrimoniu pe care intenţionează să le facă, necesarul de aparatură tehnică (tehnologie IT, aparatură de comunicare audio-video etc.), alte obiecte şi materiale necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţilor curente. Membrii personalului administrativ fac propuneri către contabilul şef, cu privire la necesarul anual prevăzut pentru contractarea utilităţilor publice, reparaţiilor curente, sau a investiţiilor de amploare necesare bunei funcţionări a instituţiei.

Pe baza tuturor propunerilor se întocmesc Programul anual de achiziţii publice şi Programul anual de activităţi culturale. Pentru acestea din urmă se mai completează de către responsabilii de acţiune culturală fişa acţiunii culturale şi devizul acţiunii culturale, conform procedurilor standardizate existente.

4.2. Dezvoltarea colecţiilor

Managementul dezvoltării colecţiilor are ca scop dezvoltarea şi modernizarea echilibrată şi selectivă a colecţiilor de obiecte de patrimoniu, tradiţionale sau electronice în vederea ridicării continue a calităţii acestora. Acest lucru se poate realiza printr-o selecţie optimă, adecvată şi raţională a obiectelor nou intrate, prin complementaritatea fondurilor pe suport tradiţional cu cele pe suport electronic, inclusiv prin conectarea la reţelele mondiale de informaţii. Creşterea valorii colecţiilor se realizează şi printr-o selecţie negativă atentă, în vederea dematerializării sau delocalizării, operaţiune benefică care ar putea proteja miezul viu al colecţiilor împotriva informaţiilor redundante şi rezolvă gravele probleme de spaţiu cu care se confruntă Muzeul "Casa Mureşenilor".

În vederea asigurării acestei activităţi în bune condiţii este necesară o strânsă colaborare între manager, contabil-şef, şefii de secţie, muzeografii, conservatorii şi gestionarii muzeului.

Responsabilul de selecţie în cadrul secţiei este managerul acesteia şi poate fi secondat de un membru al colectivului (sectorul Evidenţă), iar pentru realizarea operativă a activităţilor curente de chestionare a vizitatorilor şi raportare operativă a activităţilor curente de chestionare a vizitatorilor este însărcinat şeful de secţie. Resursele cu care se realizează dezvoltarea colecţiilor sunt: alocaţia bugetară, un cuantum din resursele extrabugetare şi eventualele achiziţii gratuite prin sponsorizări şi donaţii.

În privinţa dezvoltării colecţiilor se impune atenţiei managerului şi autorităţii tutelare (Consiliul Judeţean Braşov) dezvoltarea unei veritabile reţele de muzee memoriale care urmează să fie înfiinţate pe raza întregului judeţ.

Revine colectivului de specialişti a muzeului misiunea identificării acelor personalităţi care se pretează spre muzeificare prin înfiinţare de muzee memoriale, cabinete memorialistice, atât în marile oraşe ale judeţului cât şi, mai ales, în localităţile rurale. Este bine cunoscută dezvoltarea fără precedent a agro-turismului în judeţul Braşov, agro-turism care însă poate şi trebuie să dezvolte şi o puternică componentă culturală, care să se bazeze pe înfiinţarea de muzee memoriale dedicate unor personalităţi ilustre originare din localităţile judeţului.

4.3. Evidenţa colecţiilor

Evidenţa colecţiilor este sectorul de activitate în care managementul este chemat să aplice cu maximă rigurozitate metodologiile de lucru elaborate la nivelul structurii paterne (Ministerul Culturii şi Cultelor), iar acest lucru îl realizează printr-un control operativ şi post-operativ care să garanteze realizarea acestor activităţi. Din nefericire, fluxul intrărilor în colecţiile muzeului nu este unul constant. Perioade lungi de timp intră doar achiziţii (de obiecte de patrimoniu sau de carte), după care se succed în valuri inegale, donaţii sau sponsorizări. Din această cauză, la realizarea acestei activităţi trebuie permanent ajustat numărul de gestionari care au această sarcină, specialişti care să aibă competenţa şi abilitatea de a executa acest tip de activitate.

Activitatea de gestionare a noilor intrări în patrimoniul muzeului merge în paralel cu activitatea de evidenţă electronică a patrimoniului existent, activitate începută încă din anul 2003 cu ajutorul programului DOCPAT, program de evidenţă electronică realizat şi avizat de Ministerul Culturii şi Cultelor. Activitatea de înregistrare electronică a evidenţei cu ajutorul programului DOCPAT trebuie să continue până la finalizarea activităţii (termen 5 ani). Finalitatea acestui program trebuie să fie o bază de date care să fie pusă la dispoziţia publicului (de specialişti în primul rând, dar nu numai).

Pentru realizarea constantă a unei evidenţe riguroase şi exacte este necesară derularea următoarelor activităţi:

- eliminarea treptată a evidenţelor tradiţionale şi implementarea progresivă a evidenţei informatizate şi pentru categoriile de bunuri de patrimoniu exceptate până acum (procedură valabilă şi pentru publicaţiile din biblioteca muzeului);

- asigurarea cu barcoduri a operaţiunilor de evidenţă curentă şi retrospectivă informatizată (termen: semestrial / anual);

- cuprinderea în evidenţele gestionare ale muzeului a tuturor intrărilor de documente (termen: permanent);

- evidenţa individuală şi globală a bunurilor de patrimoniu în sistem tradiţional până la implementarea evidenţei informatizate (termen: permanent);

- efectuarea verificărilor de bunuri de patrimoniu conform legii;

- operarea în evidenţele muzeului a modificărilor rezultate în urma eliminării de bunuri de patrimoniu sau transferuri (termen: permanent);

- raportarea situaţiei financiar-contabile a colecţiilor către Biroul Financiar-Contabil din muzeu (termen: trimestrial/la cererea acestuia) şi realizarea auditului financiar.

4.4. Conservarea şi organizarea colecţiilor

În fluxul de prelucrare a bunurilor de patrimoniu intrate în muzeu, conservarea şi organizarea colecţiilor nu se află într-un loc central, dar este o operaţiune deosebit de importantă. De calitatea acestor operaţiuni depinde, într-o proporţie uriaşă, starea fizică a colecţiilor, uşurinţa cu care ele pot fi regăsite pentru a fi comunicate utilizatorilor. Nu poţi administra un fond, o colecţie, fără a prezerva, a conserva în condiţii optime publicaţiile. Documentaţia de specialitate este uriaşă şi impune o sumedenie de tehnici de lucru şi condiţii de mediu care să permită bunurilor de patrimoniu supravieţuirea în timp.

Obiectivul principal al acestui proiect managerial este asigurarea de condiţii optime de conservare tuturor bunurilor de patrimoniu din colecţii, indiferent de natura suportului şi de o organizare judicioasă a fondurilor, care să permită regăsirea cu uşurinţă a oricărui obiect. În principal, activităţile de conservare sunt realizate de către o singură persoană din colectivul secţiilor, dar care este sprijinită, prin coordonare, de muzeografi.

Pentru realizarea obiectivelor este necesară colaborarea între membrii secţiilor. În vederea realizării obiectivelor este necesară desfăşurarea următoarelor activităţi:

- preluarea şi conservarea în condiţii optime, în depozitele muzeului, a tuturor bunurilor luate nou în evidenţă (termen: permanent);

- selecţia bunurilor de patrimoniu deteriorate din colecţii în vederea restaurării (termen: semestrial);

- verificarea trimestrială a stării fizice a bunurilor de patrimoniu din depozite în vederea depistării timpurii a eventualilor agenţi patogeni care ar putea ataca bunurile de patrimoniu şi raportarea operativă în cazul depistării acestora;

- verificarea stării depozitelor şi comunicarea operativă a alterărilor survenite, factorilor responsabili din administraţia clădirii (termen: permanent);

- verificarea periodică a îndeplinirii normelor P.S.I. (instinctoare, prelucrarea periodică a normelor şi a respectării acestora de către colectiv);

- reorganizarea colecţiilor la raft în urma selecţiilor negative şi localizarea unor spaţii propice conservării documentelor electronice;

- realizarea de mici reparaţii, local, la obiectele de patrimoniu uşor deteriorate în vederea prelungirii vieţii acestora şi a economisirii resurselor (termen: permanent);

- desprăfuiri şi reorganizări de fonduri (termen: permanent).

4.5. Comunicarea colecţiilor

Sectorul de activitate legat de comunicarea colecţiilor constituie un punct nodal pentru întreaga activitate a muzeului. În acest sector se confirmă sau se infirmă calitatea tuturor celorlalte activităţi de muzeu, precum şi imaginea pe care o are organizaţia în ochii vizitatorilor săi. Din această cauză, actualul proiect managerial acordă acestui sector o atenţie deosebită.

Dată fiind organizarea actuală a muzeului în două secţii ("Casa Mureşenilor" şi "Casa Ştefan Baciu"), vom diferenţia prezentarea activităţilor respective.

4.5.1. "Casa Mureşenilor"

Casa Mureşenilor, cu sediul în Piaţa Sfatului nr. 25 deţine în acest moment 8 săli de expoziţie (5 de expoziţie permanentă şi 3 de expoziţii temporare), 5 birouri şi oficii, 2 depozite, 2 magazii, o terasă funcţională sezonier (pe perioada verii), podul de deasupra întregii clădiri, o pivniţă şi 4 toalete.

Situaţia expoziţiei permanente, uzată moral (ea datează încă de la deschiderea muzeului din anul 1968!), dublată de creşterea permanentă a numărului de vizitatori (vezi anexele) şi de intenţiile noastre de viitor, reclamă adoptarea unor măsuri radicale, costisitoare, dar obligatorii.

Pe cale de consecinţă, propunem refacerea expoziţiei permanente, mansardarea clădirii din Piaţa Sfatului nr. 25 şi amenajarea spaţiilor din terasa şi pivniţa muzeului. Termen 2 ani

Refacerea expoziţiei de bază se impune cu prioritate în condiţiile evoluţiei contemporane în tehnicile de expunere şi în metodele noi de pedagogie muzeală. Noua expoziţie a muzeului, realizată în concordanţă cu viziunea managerială şi în strânsă colaborare între membrii colectivului secţiilor muzeului, trebuie să fie impresionantă.

Folosirea tehnicilor moderne de expunere, bazate pe materiale tridimensionale şi obligatoriu interactive, folosirea tehnicilor noi de iluminare (spoturi, lumini direcţionate, în culori diferite), implementarea unui sistem audio-video integrat care să permită o supraveghere discretă, efectivă şi totală, dublată de posibilitatea oferirii de informaţie de nişă (prin realizarea unor fişiere audio dedicate), renunţarea la numeroasele materiale bidimensionale (de tipul panourilor cu text) care urmează să fie înlocuite de alte procedee moderne (aplicate şi verificate ca fiind de succes în muzeele din lumea întreagă vezi anexele) de tipul computerelor, sau a infochioşcurilor electronice (touch screen etc.), toate acestea şi altele care pot fi descoperite în procesul de brainstorming obligatoriu realizat alături de alţi specialişti dar şi nespecialişti, împreună cu datele obţinute din obligatoriile sondaje de opinie comandate special înaintea începerii procesului de refacere a expoziţiei pot duce la realizarea unei noi expoziţii de o calitate şi importanţă deosebite, net superioare situaţiei existente. Termen � 2 ani

Prin mansardarea clădirii se pot obţine numeroase spaţii (practic realizându-se dublarea spaţiilor existente), necesare reorganizării activităţii din toate segmentele de activitate existente, sau din cele care pot apărea ca urmare a creării acestei noi dimensiuni spaţiale.

În primul rând este vorba de apariţia unei noi săli de dimensiuni apreciabile, circa 100 m2, perfect adaptată organizării de evenimente de amploare (conferinţe, concerte, spectacole de teatru, expoziţii temporare), după modelul lansat de Muzeul Literaturii Române din Iaşi, care prin mansardarea Casei Pogor a ajuns să găzduiască o stagiune permanentă de mare succes a Teatrului Naţional din Iaşi.

Apariţia acestei noi locaţii poate descărca de sarcină spaţiile existente, care nu sunt viabile pentru evenimente de amploare, cu mulţi participanţi. Vechile spaţii trebuie dedicate exclusiv unor expoziţii de tip permanent, care însă să fie reamenajate după o perioadă de maxim 10 ani, perioada de timp considerată în general ca fiind suficientă pentru un asemenea proiect. Menţionez că în ceea ce priveşte mansardarea clădirii putem conta pe un parteneriat cu societatea VELUX, care şi-a manifestat disponibilitatea în a cofinanţa refacerea podului de deasupra muzeului. (persoană de contact: Marian Tiţa)

În noile condiţii, vechile spaţii trebuie folosite în cazul unor programe speciale de pedagogie muzeală (asupra cărora o să revenim mai jos), ca ateliere de lucru pentru grupuri de maxim 15 persoane. O parte din birourile existente pot fi astfel realocate în spaţiul nou creat în mansardă.

Din estimările pe care le putem extrapola prin comparaţie cu proiecte similare apreciem ca fiind suficienţi doi ani pentru realizarea acestui proiect. Costurile ar trebuie teoretic să nu depăşească dublul sumelor prevăzute până acum la bugetul anual de funcţionare al instituţiei.

În perioada celor 2 ani în care muzeul ar fi închis pentru vizitare, colectivul muzeului se va concentra în principal asupra refacerii expoziţiei de bază (refacerea tematicii, achiziţionarea de bunuri de patrimoniu necesare completării expoziţiei cu materiale tridimensionale), în paralel însă cu conservarea unor activităţi cu publicul consacrate în anii anteriori, activităţi aşteptate de publicul ţintă: concursurile tematice cu premii pentru elevi (concursul de istorie cu tema "24 ianuarie 1859", concursul de literatură "Andrei Mureşanu"), sesiunea ştiinţifică de comunicări �Ţara Bârsei� urmată de editarea anuarului " Ţara Bârsei"). Aceste activităţi se pot desfăşura atât la sediu, cât şi în spaţiul secţiei "Casa Ştefan Baciu". Termen permanent

4.5.2. "Casa Ştefan Baciu"

Această secţie a muzeului are ca prioritate deschiderea oficială. Acest eveniment poate avea loc încă începând din anul 2006. Situaţia actuală a secţiei este următoarea: imobilul situat în strada George Baiulescu, nr. 9 are 3 săli de expoziţie permanentă � neamenajate (circa 100 m2), un oficiu, un birou şi trei depozite. Pe lângă aceste spaţii mai există două camere şi o baie care sunt în folosinţa viageră a donatorului Ovidiu Mărgineanu, care necesită realocare în timp.

Lucrările de reparaţie, renovare, care au avut loc în anul 2005 au rezolvat problemele tehnice majore ale acestei secţii. Instalaţiile electrice, lucrările de zidărie, instalarea unui sistem de alarmă (deocamdată neconectat la o firmă de securitate) au făcut ca acest spaţiu să fie complet finisat, rămânând în suspensie doar organizarea viitoarei expoziţii.

Acest proces poate avea loc în prima jumătate a anului 2006, în condiţiile în care datele despre poetul Ştefan Baciu şi alţi membri ai familiei care vor fi prezentaţi în expoziţie, sunt cunoscute. Deschiderea oficială a acestei noi instituţii de cultură braşovene devine prioritară în condiţiile în care cealaltă secţie necesită intervenţiile urgente descrise anterior.

Misiunea, scopurile şi obiectivele acestei secţii sunt similare celor de la �Casa Mureşenilor�, sub amendamentul înlocuirii numelui Mureşenilor cu cel al lui Ştefan Baciu.

Organizarea cu prioritate de programe proprii specifice, adresate atât elevilor, cât şi oamenilor de litere din comunitate, dar şi din ţară, va duce cu siguranţă la apariţia unui bun renume al instituţiei, în condiţiile în care acest nou muzeu este situat pe una dintre cele mai importante artere turistice ale oraşului, de tip promenadă. Este vorba de aleea care duce spre muntele Tâmpa, punct de maximă atracţie turistică. Conform estimărilor noastre, dacă doar unul din 10 vilegiaturişti care trece zilnic prin faţa Casei Baciu va intra în muzeu, acest muzeu ar trebui să aibă foarte mulţi vizitatori încă din primul an de funcţionare.

Dat fiind profilul instituţiei, unul de tip literar, se impune ca prioritate formarea unui grup de oameni de litere, de tip cenaclu literar, care să aibă întâlniri regulate în cadrul muzeului, să aibă activitate editorială proprie, concretizată în editarea unui volum de literatură (poezie, proză scurtă), care să completeze activitatea editorială a instituţiei. Termen � din 2007

În cadrul acestui muzeu sunt obligatorii evenimentele de tip conferinţă publică (la care scontăm pe sprijinul sponsorilor locali, dar şi naţionali � vezi cazul conferinţelor Microsoft), care să contribuie la conturarea unui bun renume Casei Ştefan Baciu, ca fiind locul în care se întâlnesc oameni de nivel cultural ridicat. Nu se poate accepta auto-plafonarea, riscul conturării unei culturi locale, de tip provincial, fiind foarte ridicat. Termen - permanent

4.5.3. Programe cu publicul

De o importanţă deosebită sunt programele speciale ale muzeului, programe îndreptate spre publicul muzeului. Acestea vor fi diferenţiate, în funcţie de publicul căruia i se adresează. Obiectivele programului de relaţii publice sunt de a Comunica Fidel, de a Educa şi de a Convinge, cu scopul de a încuraja participarea. Acesta trebuie astfel conceput încât să reflecte şi să impulsioneze experienţele pe care le oferă instituţia noastră. El reprezintă un mijloc de a lega prietenii.

Programe de pedagogie muzeală. Pe structura creată deja de noi anterior (Programul "5 paşi pentru a fi mai bun", "Clubul de vacanţă"), în viitor programele de pedagogie muzeală trebuie să treacă la un alt nivel, de nişă. Sunt vizate în acest sens următoarele categorii: familiile (programe speciale pentru familii, o parte din membrii familiei urmând să beneficieze de gratuitate), pensionarii (aceştia atrag automat rudele apropiate " nepoţi etc.), studenţii (în perioada anului universitar studenţii pot fi atraşi spre muzeu, locul în care ei îşi pot perfecţiona abilităţile dobândite în facultate, având de altfel ocazia să le şi aplice practic). Termen " permanent.

Programe metamuzeale. În cadrul acestor programe se vizează dezvoltarea unor laturi consacrate, sau nebănuite. Existând deja practica unor concerte cu public ale Liceului de Artă Braşov şi ale Facultăţii de Muzică, dorim permanentizarea unor spectacole de tip "Five o clock tea concert", care să aibă loc în mod regulat (spre deosebire de cele care au loc în acest moment), şi în cadrul cărora să se ofere publicului spectator posibilitatea să participe la evenimente mondene specifice secolului al XIX-lea (serate muzicale de calitate). De asemenea pot fi organizate evenimente de tipul vizionărilor de filme (existând precedente în acest sens, din păcate şi ele cu caracter sporadic). Regularizarea unor asemenea evenimente pot aduce un bun prestigiu muzeului, viitor centru cultural de excepţie. Nu în ultimul rând sunt vizate spectacole de teatru de tip atelier (nu necesită scenografie, recuzită, şi se adresează unui număr mic de spectatori). Termen " permanent.

Programe cu voluntari. Începând cu anul 2002 muzeul are proprii voluntari, selectaţi în primă instanţă dintre prietenii, cunoştinţele personalului. În viitor aceste selecţii trebuie să aibă loc regulat, voluntarii putând suplini cu succes nevoile muzeului de reprezentare publică (voluntari în costume de epocă, ghizi amatori, în mod special pentru limbile străine care nu sunt la îndemâna specialiştilor muzeului etc.), desfăşurare de activităţi metamuzeale (artişti plastici, muzicieni, actori etc.). Termen permanent.

4.5.4. Cercetare de excelenţă

În cadrul muzeului există o componentă de cercetare, care se doreşte a fi dezvoltată mai intens în anii care urmează. Organizarea în ultimii ani a sesiunii ştiinţifice de comunicări " Ţara Bârsei", urmată de publicarea lucrărilor comunicate în anuarul muzeului, " Ţara Bârsei", a completat un obiectiv de bază al muzeului. Însă, pentru a se face pasul următor este nevoie de achiesarea nivelului de excelenţă în cercetare.

În acest sens propunem înfiinţarea unui post de cercetător ştiinţific (sau transformarea unui post de muzeograf). Acesta, prin fişa postului, va fi obligat să ridice nivelul cercetării existent în instituţie, să gireze cu titlul său academic (minim doctor în ştiinţe) calitatea ştiinţifică a activităţilor muzeului. Termen 4 ani.

Mai mult, pentru a ridica nivelul existent al anuarului muzeului, se impune ca obligatoriu standardul CNCSIS în publicare. Începând cu anul 2006, articolele publicate în �Ţara Bârsei� vor trebui să aibă cel puţin rezumate extinse într-o limbă străină de circulaţie internaţională, dacă nu chiar întreg articolul să fie publicat într-o limbă străină. De asemenea, selecţia articolelor publicate trebuie să fie foarte exigentă, pentru a nu permite accesul în această revistă de specialitate, finanţată cu bani publici, a unor articole care să nu treacă testul timpului. Termen � 2006.

Pe baza impunerii acestui nou standard, conform legislaţiei în vigoare, se poate solicita începând de la al 5-lea număr al revistei " Ţara Bârsei", serie nouă, acreditarea CNCSIS. Este vorba de încadrarea în prima categorie a acestei clasificări, D, care va permite pe viitor solicitarea de cofinanţare a CNCSIS, fapt care va uşura efortul financiar al ordonatorului de credit, Consiliul Judeţean Braşov. Termen din 2010.

4.6. Structura organizatorică

În cadrul managementului unei structuri infodocumentare, procesul de organizare stabileşte calea prin care pot fi atinse scopurile stabilite în procesul de planificare. Procesul de organizare poate fi imaginat ca o punte de legătură între obiectivele prevăzute în planificare şi mijloacele specifice de realizare a acestora.

Muzeul "Casa Mureşenilor" Braşov are o structură organizatorică funcţională care răspunde misiunii şi scopurilor sale. Îşi desfăşoară activitatea în 2 locaţii, în Piaţa Sfatului nr. 25 şi pe strada George Baiulescu nr. 9, având 4 compartimente de activitate specializate :

- "Casa Mureşenilor";

- "Casa Ştefan Baciu";

- Compartiment contabilitate;

- Manager.

Personal:

Schema de posturi este completă, nu sunt fluctuaţii de personal, se respectă disciplina muncii. Angajaţii au, în general, pregătirea profesională adecvată rolului şi funcţiei pe care o îndeplinesc, realizând sarcinile trasate în condiţii de respectare a calităţii şi termenelor stabilite de manager. Colaborează eficient la realizarea sarcinilor încredinţate şi manifestă iniţiativă şi creativitate.

În fiecare compartiment îşi desfăşoară activitatea un număr de muzeografi, special aleşi, în funcţie de pregătire şi aptitudini, care realizează fluxul activităţilor muzeografice în condiţii de standarde de calitate, care asigură o intermediere informaţională eficientă într-un program de 40 de ore săptămânal.

Această structură facilitează o bună coordonare a activităţilor şi respectă diviziunea muncii (vezi anexele). Acest proiect managerial adoptă această structură datorită eficienţei cu care realizează scopurile şi obiectivele muzeului şi este adaptată mediului în care activează organizaţia. În cazul schimbării condiţiilor de mediu, atunci când se impune, această structură va fi modificată.

Structura organizatorică permite realizarea unui flux de activităţi, de la dezvoltarea colecţiilor la valorificarea patrimoniului, conservarea acestora şi comunicarea informaţiilor în expoziţii, programe de pedagogie muzeală, cercetare. Repartizarea acestora ţine cont de necesarul de personal, nivelul de pregătire şi competenţă necesar pentru desfăşurarea în condiţii optime a tuturor activităţilor.

Pentru optimizarea şi eficientizarea muncii propunem contractarea posturilor de şefi de secţie prin contracte de management încheiate pe baza unor proiecte de management, conform Ordonanţei publicate în M. O. Partea I, nr. 635/19.VII.2005 privind managementul instituţiilor publice de cultură. Aceste contracte trebuie să fie încheiate pe o perioadă de minim 3 ani, maxim 5 ani, conform legii. Termen - 2006

4.7. Resursele muzeului

4.7.1. Resurse umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea şi perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social (sindicat).

În subcapitolul precedent am atins unele aspecte legate de resursele umane, în special cele legate de dimensionarea acestora. Voi continua să dezvolt în acest subcapitol elemente legate de dezvoltarea şi planificarea acestora.

Datorită importanţei deosebite pe care o are factorul uman pentru o organizaţie, acest proiect managerial îşi propune să realizeze o armonizare a intereselor personale cu cele ale instituţiei în vederea obţinerii adeziunii întregului personal, acţionarea la toate nivelele, asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante, stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi, şi antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţa profesională.

Aceste deziderate nu pot fi atinse fără un management perseverent, flexibil care să stimuleze creativitatea prin angajarea muzeografilor în căutarea de soluţii la unele probleme concrete, să promoveze lucrul în echipă şi să acţioneze potrivit în cele mai multe din situaţiile ivite.

Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizaţie.

În condiţiile de mediu date, activităţile care se impun la nivelul resurselor umane sunt:

- reîntocmirea fişelor postului, în funcţie de obiectivele şi activităţile pe care ale de îndeplinit muzeul, şi în care să se precizeze clar îndatoririle fiecărui salariat, ţinându-se cont de competenţa sa profesională (termen: anual);

- comunicarea unor criterii de evaluare profesională de tipul:

* productivitatea muncii: cantitate/timp;

* calitatea muncii: precizia şi absenţa erorilor;

* absenteism: întârzieri/învoiri/reclamaţii/transferuri;

* rata promovării: cursuri de instruire/istoria profesională;

* aprecierea superiorilor: evaluări (vezi modelul din anexe);

* aprecierea colegilor: evaluări;

* autoapreciere: evaluări;

* caracterizare: modul de organizare / munca în echipă / disciplina; (Termen � permanent)

- comunicarea clară a sarcinilor de serviciu, a parametrilor calitate/timp, a modului în care se realizează controlul. Acest lucru se realizează individual, cu ocazia înmânării sarcinilor ce revin din planul anual de muncă sau ori de câte ori este nevoie;

- introducerea unor întâlniri de lucru şi autoanaliză trimestrială cu membrii colectivului pentru a localiza problemele apărute în desfăşurarea activităţii, modul în care pot fi depăşite, promovarea unor noutăţi apărute în metodologiile de lucru, în regulamente şi în literatura de specialitate cu scopul de a stimula lucrul în echipă şi implicarea în proiecte;

- promovarea instruirii şi dezvoltării de aptitudini profesionale la locul de muncă prin relaţia mentor/ucenic; Termen - permanent

- toţi noii angajaţi vor fi rotiţi prin toate sectoarele de activitate în vederea cunoaşterii de către aceştia a specificului activităţii de muzeu, dar şi în evaluarea aptitudinilor acestuia; Termen - permanent

- asigurarea participării de către majoritatea specialiştilor muzeului la formele de perfecţionare profesională promovate de Centrul de Perfecţionare al Cadrelor din Ministerul Culturii şi Cultelor; Termen - permanent

- perfecţionarea tuturor membrilor colectivului Muzeului "Casa Mureşenilor" prin participarea la cursuri specializate de conservare-restaurare, evidenţă, tehnologia informaţiei, limbi străine; Termen - permanent

- prelucrarea regulamentelor de organizare şi funcţionare a muzeului, precum şi a legislaţiei domeniului în vederea unei activităţi de maximă legalitate (anual);

- prelucrarea normelor legale a gestiunii financiare pentru gestionari; Termen - permanent

- stimularea angajaţilor de a-şi desăvârşi educaţia şi pregătirea profesională prin participarea la studii superioare sau studii aprofundate de profil; Termen - permanent

- asigurarea participării la cursuri organizate de informatizare pentru dezvoltarea competenţelor profesionale în acest domeniu vital al noilor tehnologii. Se poate propune şi realizarea unor forme de atestare a acestor abilităţi care să poată fi prinse în Cartea de muncă; Termen - permanent

- crearea, în funcţie de activitate, a unor echipe de lucru care să conlucreze la îndeplinirea sarcinilor; Termen - permanent

- recunoaşterea realizărilor profesionale în timpul întâlnirilor trimestriale de analiză, precum şi mustrarea celor care au realizat abateri; Termen - permanent

- analiza anuală a activităţii şi comunicarea scopurilor muzeului, a noilor priorităţi; Termen - permanent

- toate obiectivele vor fi coordonate şi controlate în timp util pentru evitarea întârzierilor sau ruperilor fluxului activităţilor; Termen - permanent

- propunerea angajaţilor cu rezultate remarcabile la promovări şi premieri conform strategiei generale cu privire la resursele umane; Termen - permanent

- asigurarea cadrului de colaborare a muzeografilor cu organizaţii profesionale de profil.

Pentru realizarea acestor activităţi, managerul muzeului trebuie să colaboreze permanent cu şefii de secţie şi contabilul-şef. Aceste previziuni se înscriu în politica de resurse umane a Muzeului �Casa Mureşenilor� Braşov. Termen - permanent

4.7.2. Resurse materiale şi tehnice

Pentru a duce la îndeplinire toate aceste activităţi complexe este necesară o bună coordonare a consumului de resurse. Raţionalizarea acestora este o condiţie esenţială pentru o politică managerială bună.

Activităţile propuse spre realizare de către acest proiect managerial se caracterizează prin consumul raţional de resurse, dar eficient prin efectele obţinute la nivelul calităţii muncii în vederea atingerii obiectivelor şi satisfacerii priorităţilor:

- realizarea anuală a unui necesar de materiale consumabile şi comunicarea acestuia Serviciului Administrativ în vederea achiziţionării acestora � pe baza acestui document se întocmeşte Programul anual de achiziţii publice;

- ridicarea periodică a materialelor pentru susţinerea activităţilor în flux;

- consultarea specialiştilor Serviciului Informatizare din cadrul Consiliului Judeţean Braşov pentru achiziţionarea de echipament electronic fiabil, în vederea recuperării întârzierii etapelor de realizare a sistemului informatic şi care să permită perfecta compatibilizare cu celelalte echipamente din sistem, dar şi actualitatea tehnică necesară conectării la reţelele mondiale de comunicaţii;

- achiziţionarea echipamentelor electronice necesare unei bune desfăşurări a activităţilor de muzeu, în condiţiile creşterii formării şi informării utilizatorilor;

- achiziţionarea licenţelor necesare funcţionării sistemului;

- întreţinerea sistemelor informatice conform normelor prin desprăfuirea periodică a echipamentelor;

- asigurarea unui service operativ prin colaborarea permanentă cu administratorul de sistem;

- utilizarea corespunzătoare a echipamentelor cu respectarea instrucţiunilor şi metodologiilor de lucru (permanent);

- supravegherea utilizării de către utilizatori a echipamentelor şi a mobilierului din incinta muzeului (permanent);

- dotarea corespunzătoare şi întreţinerea sistemelor P.S.I. (instinctoare etc.);

- achiziţionarea de mobilier adecvat în condiţiile deprecierii în timp a celui din dotare;

- realizarea periodic (anual) a verificării-inventarierii a mijloacelor fixe şi a obiectelor de mică valoare şi respectarea normelor în vigoare cu privire la timpul de viaţă şi casarea obiectelor;

- utilizarea eficientă prin maxima potenţare a tehnologiei informaţiei (computere) în vederea realizării unui suport decizional adecvat, a realizării raportării la termen în vederea creării unui mediu informal intern de calitate şi care să elimine consumurile de altă natură care susţin sistemul tradiţional de raportare şi care manifestă ineficienţă. Termen - permanent

4.7.3. Resurse financiare

O etapă deosebit de importantă în conducerea unei organizaţii este bugetarea. De corecta dimensionare şi administrare a acestui tip de resursă depinde într-o măsură covârşitoare succesul îndeplinirii obiectivelor de către respectivul muzeu. Stabilirea bugetului unui muzeu este direct influenţată de factorii de mediu în care îşi desfăşoară activitatea. De exemplu, la stabilirea bugetului unui muzeu trebuie ţinut cont de sfera de activităţi pe care o desfăşoară, de scopurile pe care le are de realizat, de adecvarea la nevoile exprimate de vizitatori.

Factori externi:

- creşterea costurilor legate de achiziţia materialelor necesare desfăşurării activităţii prin deprecierea monedei naţionale;

- creşterea preţurilor la anumite servicii;

- creşterea volumului de activitate;

- creşterea costurilor legate de achiziţionarea echipamentelor electronice.

Factori interni:

- achiziţia prioritară a unor noi tipuri de produse (CD-ROM, acces la diverse site-uri);

- achiziţia de documente pentru acoperirea unor domenii lacunare;

- realizarea proiectelor de automatizare a activităţilor de gestiune.

Este recomandată o creştere anuală a bugetului muzeului în acord cu rata inflaţiei, în cazul în care se urmăreşte conservarea activităţii de formare şi informare a vizitatorilor, şi cu un procent peste această depreciere, în cazul dezvoltării activităţilor. Din această cauză, bugetarea trebuie să conţină plafoane minime şi maxime de cheltuieli, repartizate pe categorii distincte de activităţi.

Consumul bugetar trebuie structurat pe intervale regulate de timp (lunar, trimestrial) care să determine o derulare ritmică a comenzilor şi livrărilor pe parcursul unui an, evitându-se aglomerările de operaţiuni financiare la încheierea anului financiar. La realizarea acestei activităţi trebuie colaborat cu Serviciul Financiar � Contabil şi cu secţiile de specialitate ale muzeului.

Pentru realizarea unei bugetări corecte şi eficiente, acest proiect managerial propune următoarele activităţi:

- cheltuirea raţională a resurselor bugetare alocate în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei şi satisfacerea priorităţilor stabilite;

- exercitarea controlului preventiv asupra tuturor operaţiunilor financiare care se desfăşoară în muzeu;

- raportarea periodică a situaţiilor finaciar-contabile serviciului de resort din Consiliul Judeţean Braşov;

- o mai bună şi atentă colectare a resurselor extrabugetare obţinute prin vânzarea de bilete şi alte produse de marketing cultural şi livrarea lor Consiliului Judeţean Braşov într-o perfectă coordonare cu metodologiile de lucru şi activitatea acestui serviciu (termen: lunar);

- dezvoltarea parteneriatului cu factorii de decizie din administraţia Consiliului Judeţean Braşov în vederea susţinerii de către aceştia finanţării resurselor financiare destinate dezvoltării activităţilor muzeale;

- perfecţionarea modalităţilor de gestionare a tuturor categoriilor de resurse materiale şi financiare;

- înregistrarea curentă a tuturor documentelor cu caracter financiar-contabil şi încheierea la termene a situaţiilor sintetice şi analitice, precum şi raportarea lor;

* asigurarea condiţiilor de realizare a auditului financiar intern.

* implementarea procedurilor de control intern

4.8. Decizia managerială

De cele mai multe ori, procesul decizional este considerat sinonim acţiunii manageriale. Este evident că decizia managerială este prezentă în toate celelalte funcţii manageriale şi duce la alegerea uneia sau alteia din variantele bune de aducere la îndeplinire a previziunilor, dar, cu siguranţă, nu poate fi confundată cu procesul complex al ştiinţei managementului.

Luarea deciziilor înseamnă o opţiune conştientă şi este un proces laborios ce necesită timp. Deciziile intuitive sunt înlocuite astăzi de studiul sistemic şi de analiză. Cadrul conjunctural actual a încărcat decizia managerială cu o responsabilitate a acţiunii fără precedent. Urmările unei decizii eronate sunt uneori greu de reparat. Din această cauză, astăzi nu se pot eluda etapele necesare luării unei decizii conştiente şi raţionale:

- strângerea de informaţii în problema care presupune luarea unei decizii;

- proiectarea unor variante de acţiune care să devină soluţii ale problemei ce trebuie depăşită;

- alegerea soluţiei oportune.

Acest proiect managerial îşi propune să promoveze o decizie managerială raţională care să ducă la îndeplinire obiectivele asumate şi care să introducă în etapa de strângere a informaţiilor/sugestiilor şefilor de secţie şi muzeografilor implicaţi nemijlocit într-o serie de activităţi importante din muzeu, dar mai ales să realizeze o perfectă coordonare cu decizia managerială superioară (Consiliul Judeţean Braşov).

4.8.1. Coordonarea şi controlul

Activitatea de coordonare a resurselor umane va fi realizată în condiţii optime de comunicare şi va crea un climat socio-profesional adecvat profesionalizării membrilor colectivului.

În cazul activităţilor prioritare se va recurge la redistribuirea unor sarcini, anunţate din timp şi transmise clar, fără echivoc, care să responsabilizeze persoana implicată în executarea lor. Dacă perioada de timp în care se desfăşoară activitatea prioritară depăşeşte 6 luni, activitatea va fi prinsă în sarcinile profesionale principale pe anul în curs şi va duce la reevaluarea activităţii muzeografului în vederea recunoaşterii activităţii desfăşurate în contextul îndeplinirii condiţiilor de calitate.

Prioritare pentru Muzeul "Casa Mureşenilor" Braşov sunt sarcinile legate de creşterea numărului de vizitatori, ridicarea calităţii tuturor activităţilor de muzeu prin creşterea competenţei specialiştilor şi activităţile de pedagogie muzeală.

Capacitatea personalului de a se adapta schimbărilor, de a evolua către condiţii de calitate totală, de implementare cu succes a IT, depinde în mare măsură de o bună coordonare a activităţilor prin creşterea graduală a indicatorilor de performanţă şi prin utilizarea unor instrumente manageriale capabile să ducă la potenţarea calităţilor profesionale şi implicarea conştientă în dezvoltarea activităţii muzeului.

4.8.2. Raportarea

Raportarea constituie segmentul final al activităţilor manageriale curente care se desfăşoară într-un muzeu şi este caracterizat de gradul de adecvare a practicii manageriale a muzeului la strategiile generale de dezvoltare. Fără raportare nu se poate vorbi de crearea unui cadru informal intern corespunzător.

Raportarea constituie, pentru decizia managerială superioară, suportul decizional.

Acest proiect managerial introduce la capitolul anexe un model de raportare capabil să creeze o imagine corectă asupra obiectivelor pe care şi le propune şi modul de realizare. Raportarea întocmai şi la timp va aduce beneficiile unei decizii manageriale superioare perfect adecvate misiunii fundamentale a acesteia.

5. Relaţii interne şi externe

5.1. Relaţii interne

Pentru o bună desfăşurare a activităţii în cadrul muzeului este necesară o colaborare deosebită între diferitele compartimente ale organizaţiei. Buna coordonare între activităţile celor două secţii (de istorie şi de literatură) va duce la evitarea suprapunerii (cel puţin într-o fază preliminară, de minim 5 ani) datelor de desfăşurare a diferitelor evenimente organizate. Termen - permanent

Permanenta comunicare cu departamentul contabil şi cu managerul a celor două secţii este obligatorie în condiţiile asumării totale a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei de către toţi membrii ei. Termen - permanent

5.2. Relaţii externe

În ceea ce priveşte relaţiile externe, Muzeul "Casa Mureşenilor" a iniţiat în ultimii 5 ani o serie de colaborări, parteneriate cu diverse instituţii, specialişti, din ţară. Acest fenomen s-a concretizat în organizarea de evenimente publice de amploare (sesiuni de comunicări ştiinţifice, conferinţe, expoziţii itinerante). Continuarea acestei maniere de lucru este salutară, cu amendamentul necesităţii extinderii la nivel internaţional. În acest sens s-au făcut deja primii paşi (vezi cazul găzduirii expoziţiei "Fraţii Grimm la Berlin" organizată de Universitatea Humboldt din Berlin), urmând ca anii următori să permanentizeze acest tip de relaţii externe, care să vizeze în primul rând ţările învecinate (Ungaria, Austria, Cehia, Iugoslavia, Polonia, Bulgaria), ţări în care există organizaţii şi preocupări similare celor proprii instituţiei noastre. Termen - permanent

Un tip de relaţie externă de durată şi profundă este cel al schimbului de publicaţii. Inaugurat odată cu editarea primului număr al anuarului muzeului, această activitate a dus la stabilirea de relaţii şi contacte stabile cu peste 30 de muzee, biblioteci şi universităţi din ţară, dorindu-se ca odată cu trecerea la editarea anuarului şi în limbi străine (sub formă de rezumate sau chiar articole) să se treacă şi la schimburi internaţionale, garanţie a creşterii prestigiului profesional al instituţiei noastre. Termen - permanent

În anii trecuţi a început colaborarea fermă cu organizaţii nonguvernamentale (ONG) în privinţa organizării de programe de pedagogie muzeală şi marketing cultural. Ne gândim în primul rând la parteneriatul cu Grupul de Iniţiativă Locală Corona (reprezentat de sociologul Angela Dobrescu), colaborare care a dus la creşterea semnificativă a impactului public a activităţilor muzeului. Pe viitor se impune cu necesitate identificarea a minim încă două fundaţii, asociaţii cu profil cultural, care să permită diversificarea activităţilor muzeului nostru şi în direcţii neexplorate încă, în primul rând fiind vorba de identificarea de resurse financiare, materiale care să fie atrase înspre finanţarea/cofinanţarea activităţilor culturale ale muzeului. Se poate formula un deziderat în acest sens, finanţarea integrală a activităţilor culturale ale muzeului în următorii 5 ani. Astfel, la orizontul temporal 2010 putem estima dacă în continuare va mai fi nevoie de finanţarea acestor activităţi de către Consiliul Judeţean Braşov, acesta urmând pe viitor să finanţeze exclusiv cheltuielile de funcţionare ale instituţiei (utilităţi publice, fondul de salarii şi investiţii materiale pe bază de proiect). Dacă în această primă fază se va putea atinge acest obiectiv, următorul termen, 2014 urmând să vizeze identificarea de resurse pentru alte tipuri de cheltuieli, urmărindu-se o limitare a contribuţiei de la bugetul administraţiei publice locale la maximum 50%, din bugetul anual al muzeului. Termen 2010, 1014

Pe baza consacrării unor relaţii instituţionalizate ferme cu parteneri din ţară şi din străinătate, în viitorul, sperăm noi foarte apropiat, se va putea trece la achiesarea de fonduri internaţionale (sub formă de finanţări, sau cofinanţări parţiale sau integrale, nerambursabile) pentru proiectele muzeului şi ale partenerilor săi naţionali sau internaţionali. Termen permanent

Un rol important în atingerea performanţei în comunicarea colecţiilor îl îndeplineşte publicitatea. În vederea popularizării imaginii muzeului sunt obligatorii încheierea de parteneriate media, punctuale sau permanente. În cazul unor expoziţii deosebite se vor solicita parteneriate media precum în trecut (vezi cazul expoziţiei "Lumea văzută prin hartă" când receptivitatea canalelor media locale a fost totală).

De asemenea, se pot încheia parteneriate permanente de promovare a imaginii, sloganului muzeului, cu aceleaşi canale media, contracte anuale care se pot prelungi pe cale amiabilă la încheierea termenelor prevăzute. Termen - permanent

6. Plan de marketing

Marketingul joacă un rol vital în investiţiile de succes. Cât de bine faci marketingul pentru produsul tău va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoaştere a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor beneficiarilor actului cultural muzeal. Identificând aceşti factori, se poate realiza o strategie de marketing care va permite trezirea şi satisfacerea nevoilor vizitatorilor.

Identificarea vizitatorilor în funcţie de vârstă, sex, venit, nivel educaţional, rezidenţă se poate face prin contractarea unor sondaje de opinie pe eşantioane reprezentative, diferenţiate pe categorii socio-profesionale şi de vârstă. Termen � din 2007.

La început ne vom concentra asupra acelor vizitatori care aproape sigur se vor îndrepta spre produsele noastre (elevi, turişti). O dată cu extinderea numărului de consumatori ai produselor muzeului (simpla vizitare, participare la proiecte/programe, achiziţionarea de alte produse de marketing), planul de marketing va trebui modificat, pentru a include alţi potenţiali vizitatori (pensionari, părinţii elevilor care au fost deja la muzeu etc.). Termen � din 2007

7. Anexe

7.1. EVALUAREA PERSONALULUI MUZEULUI �CASA MUREŞENILOR� BRAŞOV PE ŞASE LUNI

Către:

De la:

Re: Evaluare pe şase luni

Data:

Ne vom întâlni la data de ____________ pentru a discuta despre evaluarea performanţelor dumneavoastră în ultimele şase luni şi pentru a discuta statutul ţelurilor şi obiectivelor dumneavoastră curente şi continui.

Aportul dumneavoastră reprezintă o parte foarte importantă a acestei şedinţe. Puteţi să vă pregătiţi pentru şedinţă şi să mă ajutaţi să abordez problemele dumneavoastră citind următoarele întrebări şi scriind acele aspecte ale performanţei şi evoluţiei dumneavoastră pe care doriţi să le discutaţi. Vă rog să-mi returnaţi acest formular înainte de şedinţă.

1. Care consideraţi că sunt cele mai importante realizări ale muncii dumneavoastră în ultimele şase luni? Dacă este cazul, vă rog să discutaţi despre ţelurile şi obiectivele dumneavoastră din cele şase luni anterioare (copiile sunt disponibile la Compartimentul Financiar-Contabil). Ce obiective aţi realizat? Dacă ţelurile s-au schimbat, de ce şi în ce mod? Cu ce obstacole, dacă a existat vreunul, v-aţi confruntat?

2. Pe o coală separată, vă rog să notaţi trei până la cinci ţeluri şi obiective pentru următoarele şase luni. Vom discuta despre ele împreună şi, cu acordul nostru reciproc, le vom prezenta la Resurse Umane pentru a fi aduse la cunoştinţa întregului personal.

Formatul trebuie să fie următorul:

Ţeluri şi Obiective

Paşii pentru realizare

Mijloace de măsurare a acestor ţeluri

Succesul în realizarea acestor ţeluri

1._____________ 1._______________ ____________

2._____________ 2._______________ ____________

3._____________ 3._______________ ____________

3. Ce paşi aţi putea întreprinde pentru îmbunătăţirea performanţei dumneavoastră? Aş putea face ceva pentru a ajuta la această îmbunătăţire?

4. Aveţi întrebări despre ceea ce se aşteaptă de la dumneavoastră la locul de muncă?

5. Care sunt ţelurile carierei dumneavoastră pe termen lung? Există vreun fel de cursuri de instruire sau misiuni pe care aţi dori să le îndepliniţi acum, pentru ca să vă ajute la avansare?

6. Aveţi alte preocupări pe care aţi dori să le discutaţi la această şedinţă?

FORMULAR DE EVALUARE PE ŞASE LUNI A ANGAJAŢILOR

Numele angajatului:

Data evaluării: Data angajării:

Supervizor: Perioada de evaluare:

1. OBIECTIVELE PERFORMANŢEI:

A îndeplinit angajatul obiectivele performanţei stabilite în evaluarea anterioară (dacă se potriveşte)?

Vă rog să notaţi aceste obiective, comentaţi succesul în îndeplinirea lor şi estimaţi nivelul satisfacţiei în realizarea obiectivelor.

Obiectivul 1:

Comentarii:

Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

Obiectivul 2:

Comentarii:

Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

Obiectivul 3:

Comentarii:

Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

Obiectivul 4:

Comentarii:

Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

Obiectivul 5:

Comentarii:

Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

II. OBIECTIVELE RENEGOCIATE PENTRU URMĂTOARELE 6 LUNI:

Trebuie să fie cel puţin 3 şi cel mult de 5 obiective prioritare convenite, pe care speraţi să le realizaţi în următoarele şase luni. Acestea urmează să fie discutate şi convenite. Ţelurile şi obiectivele urmează să fie înaintate în formatul potrivit, cu formularul de evaluare completat, la Resurse Umane.

III. MUNCA ÎN ECHIPĂ:

1. Relaţia cu supervizorul. Este legată efectiv de supervizor.

[ ] Acceptă greu îndrumările. Adesea înţelegere greşită.

[ ] Câteodată nu reuşeşte să accepte îndrumările. Unele probleme de comunicare.

[ ] Acceptă bine îndrumările. Comunicare satisfăcătoare.

[ ] Utilizează excelent îndrumările. Comunicare bună cu supervizorii.

Comentarii:

2. Relaţiile cu alţii. Abilitatea de a se înţelege cu alţii. Recurge la fapte şi diplomaţie. Negociază, comandă şi menţine respectul şi încrederea.

[ ] Raporturi excelente. Plăcut şi respectat de toţi.

[ ] Abilităţi bune cu oamenii. Rar are probleme.

[ ] Câteodată are probleme în relaţiile cu oamenii.

[ ] Lipsesc faptele şi diplomaţia. O sursă de fricţiune.

Comentarii:

3. Dezvoltarea echipei. Membru eficient, receptiv şi pro-activ al echipei din care face parte; pregătit în prealabil; participant activ; un membru apreciat.

[ ] Întotdeauna te poţi baza pe el că va fi un participant activ.

[ ] În general un membru apreciat, deşi nu întotdeauna activ.

[ ] Nu te poţi baza; nu participă la şedinţe cu regularitate.

[ ] Se izolează, nu se integrează bine.

Comentarii:

4. Managementul oamenilor (dacă este cazul). Oferă îndrumări şi impune respectarea lor; include subordonaţii în planificare; îşi asumă responsabilitatea pentru activităţile subordonatului; se face disponibil; oferă feed-back regulat al performanţei; dezvoltă deprinderile subordonaţilor şi încurajează creşterea.

[ ] Un manager deosebit; interactiv; bun comunicator; un mentor.

[ ] Conduce personalul în mod corespunzător.

[ ] Prea distant.

[ ] Conduce personalul prea în detaliu

[ ] Nu interacţionează cu personalul

Comentarii:

IV. CUNOŞTINŢE DE SPECIALITATE

5. Cunoştinţe de specialitate. Competent în privinţa calităţilor şi cunoştinţelor cerute de funcţie; dă dovadă de capacitate de a învăţa şi de a aplica noi deprinderi; se ţine la curent cu evoluţiile curente; necesită un grad minim de supervizare.

[ ] Cunoaştere excelentă a tuturor aspectelor funcţiei.

[ ] Cunoştinţe în cele mai multe domenii.

[ ] Îi lipsesc unele cunoştinţe în anumite domenii.

[ ] Nu este foarte bine informat.

Comentarii:

6. Calităţi şi judecată analitică. Capacitatea de a obţine faptele relevante şi de a le evalua; aplică un raţionament corect pentru a soluţiona problemele şi ajunge la concluzii corecte. Include echipele şi persoanele potrivite în procesul de luare a deciziei: ia decizii la momentul potrivit.

[ ] Face raţionamente slabe. Adesea este nepregătit.

[ ] De regulă este pregătit. Cele mai multe decizii sunt corecte.

[ ] Ştie să rezolve bine problemele. Se bazează pe fapte şi recurge la logică.

[ ] Are informaţii bune. Ia aproape întotdeauna decizii corecte.

Comentarii:

7. Planificarea şi organizarea muncii. Capacitatea de a-şi planifica propria muncă pentru a asigura o folosire eficientă a timpului, stabilirea scopurilor şi a priorităţilor. Foloseşte timpul în mod eficient.

[ ] Foarte organizat. Face lucrurile la timp.

[ ] Respectă cele mai multe termene. Îşi foloseşte bine timpul.

[ ] Uneori întârzie în realizarea angajamentelor. Nu planifică dinainte.

[ ] Este prost organizat.

Comentarii:

8. Inovaţie. Dă dovadă de gândire originală şi creativitate; face faţă problemelor, este plin de resurse; formulează propuneri de ameliorare

Comentarii:

9. Calitatea muncii. Îşi realizează misiunile în mod creator, conştiincios şi corect la înalte standarde de calitate şi eficienţă generală. Dă dovadă de angajament până la excelenţă; foloseşte feed-back-ul pentru a îmbunătăţi performanţa; îşi monitorizează propria activitate pentru a asigura calitatea.

[ ] Munca şi imaginea profesională de cea mai înaltă calitate. Erori extrem de rare.

[ ] Conştiincios. Calitate bună, profesionalism; te poţi baza pe el.

[ ] Calitatea şi profesionalismul nu sunt uneori satisfăcătoare.

[ ] Lucrător neglijent. Tinde să repete greşelile. Neprofesionist.

Comentarii:

10. Atitudinea. Atitudinea faţă de locul de muncă şi de muzeu demonstrează cooperare şi entuziasm. Reacţionează la critici şi la deciziilor superiorilor.

[ ] Entuziasm şi cooperant. O sursă de inspiraţie pentru alţii.

[ ] Atitudine satisfăcătoare. Acceptă bine propunerile.

[ ] Uneori este negativist. Reacţionează prost la critici sau sugestii.

[ ] Atitudine necorespunzătoare. În general negativă.

Comentarii:

11. Răspunderea fiscală. Se încadrează în bugetul aprobat; păstrează resursele organizaţiei.

[ ] Remarcabil.

[ ] Face eforturi sporadice să se încadreze în buget

[ ] Nu înţelege conceptul de buget sau economii

[ ] În general te poţi baza pe el

Comentarii:

12. Folosirea tehnologiei. Cunoaşterea softurilor din organizaţie; folosirea bazei de date; întreţine activ unele porţiuni din website; folosire inovatoare, creatoare a tehnologiei Comentarii:

SUMARUL EVALUĂRII PERFORMANŢEI

1. Care sunt punctele forte remarcabile ale angajatului?

2. Care sunt cele mai serioase lipsuri şi puncte slabe ale angajatului şi ce se face pentru

ameliorarea lor?

_____________________________________________________________________

Semnătura angajatului / Data Semnătura superiorului / Data